市场竞争最终的胜利，取决于企业能否建立或拥有一支高绩效的工作团队。为此，企业管理者有责任透过种种有效的激励手段，来全面提升经营业绩，以取得市场竞争的最终胜利。那么，到底该怎样做，才能让激励变得更“有效”呢？

　　作为管理者，你每天要和不同类型的下属员工打交道。他们追求不同性格各异，工作的方式也是各有特色，要使他们发挥出更强的主动性以创造更好的业绩，显然不能用同一种方式。也许，你可以先试着对自己的下属进行分类，然后根据不同的类型制定相应的激励手段，这样才能达到真正意义上的“有效性”。

　　我们可以将员工分成四种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升员工的工作绩效，就要针对不同类型的推销员采取不同的激励方式。

　　对于竞争型的员工来说，他们非常喜欢挑战，日常工作表现很活跃，尤其当你把胜利的含义、清晰的目标（包括生产定额、销售定额等）、阶段性的业绩告诉他的时候，他会急于知道自己“到底表现得怎么样”，与同事相比，是不是“最出色的一个”。他们不会轻易认输，积极进取、勇于挑战绩效极限是他们的特质。所以，对于这一类员工来说，提升绩效最有效的方法就是：竞赛。你可以扮演一个技术教练为这类员工制定合理的竞争策略，也可以扮演一个啦啦队长不断摇旗呐喊，还可以扮演一个解说员，告诉他们比赛的进展状况，甚至，你还可以扮演一个裁判，为竞赛制定游戏规则。总之，这类员工具备强大的内在驱动力，一旦被引导激发出来，绝对可以不断创造更高的绩效。

　　比如，某公司有一名非常优秀的销售人员李先生，精明强干经验丰富，已经连续两年被评为业绩最佳的“金牌销售员”，于是，他变得洋洋得意趾高气扬，销售业绩停滞不前。不久，公司新招聘了一名同样精明强干的销售人员，被安排在条件相似的销售区域拓展市场。很快，这名新销售人员开始崭露头角，销售业绩蒸蒸日上，公司里的人都在议论，认为新来的销售人员很可能取代李先生的位置，成为公司的“金牌销售员”。经理找到李先生说：“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的荣誉就是他的了。”同时，经理找到那位新的销售人员说：“李先生是公司连续两年以来的金牌销售员，如果还有人可以超越他的业绩的话，我想这个人应该是你。”这大大鞭策了李先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来，争先恐后，都想在年底之前打败对方夺取金牌销售人员的荣誉。结果呢，两人的业绩都大幅度上升，也带动了整个销售团队的成长。

　　成就型的员工天生就是个潜在的管理者。他们的自律性很强，喜欢自己给自己定目标，而且这个目标往往比别人高。一方面，他们很在乎在工作的过程中，自己到底能够学习到什么，得到哪些方面的成长，另一方面，当整个团队取得成绩时，他们并不在乎功劳归谁，而是享受整个团队得到的荣誉。也就是说，这类员工的自我激励意识已经相当强大。

　　那么，怎样激励这种类型员工呢？

　　正确的方法是抓住三个原则：

首先一定要确保他们不断受到新的挑战。作为管理者，你可以在每个阶段做一件事情：和成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标；

　　其次，在日常工作中，不要太过干涉成就型员工的工作，激励他们最好的办法就是不去管他们。你可以把大目标交给他们，至于他们怎么干，你可以提些参考意见，但不要横加干涉。这是一种高度信任的工作方式，本身对成就型员工就是一种很大的激励；

　　最后，正因为成就型员工天生就是潜在的管理人员，你完全可以培植他们进入管理层。如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资吧，培养他们，引导他们走出原有的工作圈子，开拓眼界，多方面尝试。这么做一定会得到回报，因为成就型的员工本来就喜欢象主管一样进行战略思考，制定目标并敢于担负相应责任。

　　如果你认为激励员工最好的方式就是奖金，荣誉或者旅行什么的，那你就错了。自我欣赏型的员工需要的远不止奖金和旅行，他们希望拥有更多的尊重，希望组织感到自己重要。对于他们来说，参加某些只有高层或资深人员参与的会议、得到某些被严格控制的内部资料、被选中参加重大项目攻关组，被人奉若神明称之为“大师”、“专家”……才是最佳的激励方式，他们甚至不在乎实际报酬的多少。

　　某公司技术支援部有一位邝姓资深工程师，此人理论基础扎实，技术经验丰富，是公司技术支援部的骨干力量。但是，经常有管理人员反映邝工自视甚高，非常难以沟通和相处，工作过程中情绪化严重，稍有不满便会以比较激烈的方式表现出来。公司领导相当头痛，偏偏邝工的技术实在是不错，技术支援部离了他有些问题还真就解决不了。后来，新来了一位技术支援部经理，了解到邝工的状况之后，他并没有象其他经理一样只是抱怨，而是采用了一个非常简单的解决方法。他首先和邝工做了一次深入的沟通，对邝工的技术实力以及在本部门的地位做了充分的肯定，并告诉他，公司将成立专门对重大技术问题进行“攻关”的技术组，邝工将成为“技术攻关组”的负责人，直接为公司的技术研发战略提供支持；然后，他为邝工配备了几个新招聘的大学生，作为邝工的助手。这些新来的大学生把邝工奉若“大师”，师傅前师傅后，遇到一些很难解决的技术问题，总是非常积极地向邝工请教。一段时间过去了，技术支援部的面貌发生了根本的改变，一方面，邝工的自尊心得到了极大的满足，感觉到自己受到了前所未有的重视，在公司在部门的地位都很高，工作起来也更乐于与其他人多沟通协作；另一方面，技术支援部的年轻人在邝工的指导下，技术支援力量突飞猛进，不断得到客户的表扬和公司的褒奖，整个技术支援部变成了一个非常有战斗力的团队。

　　服务型的员工具有非常好的意识，他们是非常优秀的团队成员，因为这些员工愿意为他人提供服务，帮助他们解决问题，不管是对公司内部同事，还是对于客户，他们总是兢兢业业地做好每一个工作的细节——不管这样做是否会引起别人的注意，是否会为自己带来额外的报酬。相对于其他类型的员工来说，这类员工是最不起眼的，在力挽狂澜或是改变历史的时候，很少看到他们的身影，但他们绝对是推动公司不断往前走的中坚力量，象埋头苦干、精耕细作的老黄牛。

　　这类员工往往是公司里最不受重视的一个群体，因为越是不厌其烦完善琐碎细节的人，越难以引起管理者的注意。为了激励这些默默无闻的英雄，那就是公开宣传他们的事迹。某公司副总裁说：“我们提倡在工作中做好每个细节，尤其提倡相互服务的精神。所以，对于那些在这些方面做得特别出色的员工，我们会特别加以褒奖。比如，我们会在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹，将他们的典型事迹汇编成册，在公司内部以及客户那里加以广泛宣传，当然，物质方面的奖励也相当丰厚。”

　　具体到营销方面，表面上看，服务型销售人员在带来新生意方面可能表现得不是那么令人兴奋，但是，专注于“服务”的营销方式，有可能为公司培养或挖掘出大客户来。他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络沟通，帮助客户解决各种问题，这样，在他们与客户之间，逐渐可能形成一种高度互动的“伙伴式”关系，生意也将因此而越做越大，并获得相当高的客户满意度及忠诚度。
　　
　　总之，不同的方式能激励不同类型的员工。另外需要注意的一点是，公司应该在内部可以营造出一种氛围：不断进取，不懈追求，并逐渐形成一种具有强烈激励性的组织文化。然后与个性化激励集合起来，往往可以起到更有效的激励效果，使经营管理绩效倍增.